Bouillon d'Idées

Cela fait plusieurs années, maintenant, que je tourne sans cesse autour d’une idée, d’une envie, d’un projet. Un projet intimement, indissociablement lié à ma personnalité. Il est moi, je suis lui. Il me motive, parfois m’épuise. Il me grandit et parfois me désespère. Mais, au fond de moi, j’ai la certitude qu’il me faut aller au bout. Pousser l’idée, répondre à cette envie, réaliser ce projet. Et dans les moments de doute, il y a toujours une force supérieure qui me relance dans cette voie.

J’avoue être fasciné par les lieux de pouvoir, ceux où l’on décide bien plus que ceux où l’on agit… Oh, je sais, il y a d’ores et déjà une incohérence dans cette phrase. Lieux de pouvoir, lieux d’action. Vous me direz : « les lieux où l’action se passe sont désormais les vrais lieux de pouvoir ». Oui, c’est vrai. Nos organisations ont fortement évolué et un large pouvoir est détenu par les managers de terrain. Les lieux de pouvoir, comme je les entends, sont dès lors les CA, surtout, et les comités de direction. Administrateurs et top managers peuvent faire et défaire une entreprise, choisir les grandes orientations stratégiques et les personnes pour les conduire. Mais, désormais, ils s’appuient bien plus qu’avant sur des dossiers préparés par leurs collaborateurs, managers, experts ou conseils extérieurs, ceux-là même qui  compilent, synthétisent, résument, concluent, conseillent. Parfois, les décideurs se contentent de valider ce travail préparatoire sans approfondir suffisamment leur propre réflexion.

Dans l’organigramme ou dans l’organisation de nos politiques, de nos stratégies, de nos entreprises, la pensée et la décision doivent elles-aussi être valorisées et reconnues face à l’action.

Ces lieux de décision doivent retrouver leur juste place et, dès lors, doivent être outillés, renforcés, animés. Les codes de bonne gouvernance vont d’ailleurs dans ce sens. On ne peut évidemment pas nier les initiatives visant à renforcer les efforts engagés. Des administrateurs, réunis en association, des consultants et autres experts y travaillent activement. Mais il manque des dimensions essentielles à l’exercice de la gouvernance, celle-ci étant trop focalisée sur les aspects financiers.

Les administrateurs doivent être capables d’envisager la complexité de leur organisation de manière plus large et plus profonde, de mettre les projets et stratégies en contexte, de les modéliser de manière plus précise en envisageant plus de scénarios possibles, plus de conséquences, sur plus de parties prenantes et sur un temps plus long. Tout n’est pas prévisible, mais on peut chercher à toujours aller plus loin dans ce sens.

Dans ma hiérarchie, la mienne, celle de mes goûts, celle définie par ma sensibilité, ma personnalité, mon fonctionnement naturel, le lieu de décision garde une place importante par rapport aux lieux d’action. Et mes travaux, ces dernières années m’y ramènent sans cesse. La gouvernance, la stratégie, la mise en relation d’idées, de concepts, de tendances, l’observation, la mise en contexte et en perspective, la transversalité, la gestion de la complexité sont autant de domaines qui me sont proches et dont je me nourris, que j’essaie de nourrir en retour. C’est ce qui m’anime… et c'est dans cette direction que j'avance, malgré les obstacles, les erreurs, les détours, les silences... C'est là que je dois aller.