Bouillon d'Idées

Sur son blog « Démystifier la finance », Georges Ugeux critique, une fois de plus, le manque d’éthique des financiers et, notamment, des hedge funds de Wall Street. Il a évidemment bien raison de le faire et, en professionnel actif dans ce milieu, ne s’étonne guère de la poursuite de dérives mues par une cupidité sans borne. Il nous parle de fraudes, d’utilisation d’informations confidentielles avant qu’elles ne soient divulguées et de « tolérance zéro » de la part de la SEC (Security Exchange Commission).

S’il ne s’étonne pas de ces comportements, il termine néanmoins son article par : « La descente en force du FBI à la demande de la SEC est un signe de sérieux. Le fait que de telles manœuvres continuent à se propager n’est pas une surprise, mais c’est un triste rappel à l’ordre. » Ce dernier constat sous-entend, me semble-t-il, l’espoir que les choses auraient pu changer.

Bien évidemment, nous devons déplorer la nécessité de ces rappels à l’ordre, mais comment pourrait-il en être autrement ? On peut remonter aussi loin que possible dans la littérature, on trouvera toujours la description de ces marques de cupidité et, pire, d’arguments tendant à démontrer leur valeur éthique ! Dans la République de Platon, écrit il y a environ 2400 ans !, Socrate se voit contraint d’argumenter longuement face à Thrasymaque, Glaucon et son frère Adimante qui tous, même s’ils peuvent exprimer l’espoir que la vérité soit autre, développent l’éthique de l’injustice et cette injustice comme seul accès au bonheur. Il est préférable de s’enrichir aux dépens d’autrui et d’être puissant, quitte à donner l’apparence de la justice et d’offrir suffisamment d’offrandes aux Dieux pour gagner leur clémence (au cas où ils existeraient !), plutôt qu’être réellement juste sans pouvoir s’en donner l’apparence. Pour eux, le juste est toujours perdant et ne peut donc accéder au bonheur…

Bien plus tard, on évoquera le darwinisme social pour justifier l’injustice, considérant le juste comme un faible qui sera naturellement éliminé pour le bien de l’espèce. Entre les deux époques, les humains ayant atteint le pouvoir et la richesse par leur grandeur d’âme n’ont pas dû être bien nombreux, ce qui tendrait d’ailleurs à accréditer les thèses des contradicteurs de Socrate.

Doit-on conclure de tout ceci que je doute de notre capacité à changer les choses ? Peut-être. Parfois, oui… Il nous faudrait en tout cas passer un cap important vers l’âge adulte de notre espèce pour que les hommes, dans leur majorité, choisissent la justice au lieu de prendre ce qu’il y a à prendre au plus vite, sans la moindre empathie, avant que l’objet convoité aille dans la poche du voisin… au lieu de croire aussi qu’un bien sans être apporte toujours plus de bien-être qu’un être sans bien.

La mondialisation est désormais une réalité pour tous, plus un jour ne passe sans que l’on en parle. Il s’agit d’une source d’angoisses pour certains, d’opportunités pour d’autres. Les deux pour une entreprise dont le quotidien y est lié. Celle-ci importe, exporte, déplace ses centres de production, adapte sa structure de distribution, décline ses programmes de recherche,… pour s’approcher au plus près de ses clients et de leurs besoins ou désirs, aussi multiples et différents les uns que les autres, mais aussi pour résister à d’innombrables contraintes, ou pour en tirer profit, qu’elles soient financières, politiques, géopolitiques ou encore sociologiques.

Au-delà de toute considération éthique ou morale à propos du comportement d’une telle entreprise ou à propos des fondements mêmes du commerce, penchons-nous sur la complexité à laquelle elle doit faire face.

Pour se mouvoir dans ce contexte élargi, elle doit éliminer l’inconnu, ou du moins le réduire autant que possible. Inconnu du présent, c’est une première évidence, puisqu’elle doit connaître ses marchés, leurs contraintes, leurs opportunités et menaces, les concurrents directs ou indirects, trouver les bons partenaires et collaborateurs, les fidéliser,… autant d’éléments qui sont (aisément) maîtrisables grâce à l’information disponible sous diverses formes, grâce aussi aux compétences et à la complémentarité des collaborateurs et des prestataires externes, locaux ou non, auxquels l’équipe dirigeante peut faire appel.

Elle doit aussi éliminer les inconnues à venir et, donc, écarter l’imprévu. Et là, bien entendu, l’exercice se complique puisque chaque paramètre doit être estimé, selon les besoins, à 6 mois, à 5 ans, à 10 ans, voire plus pour des programmes d’investissement coûteux et à longue durée de vie.

Comment évolueront les paramètres du marché analysé ? Les goûts et besoins des futurs clients, leur pouvoir d’achat, la concurrence, la rentabilité que l’on peut espérer compte tenu du prix à pratiquer et de la structure de coûts, sans oublier la capacité d'y développer la notoriété d'une marque ou encore un éventuel transfert de technologie ou carrément un risque de copie des produits et du savoir-faire. De même, comment évolueront les taux d’intérêt, de change, les frais de transport, de stockage, de manutention, le coût de la main d’œuvre en général, etc. ?

Ces paramètres seront complétés parfois d’autres, plus politiques ou juridiques. Le régime en place est-il stable ? Les éventuelles barrières douanières seront-elles renforcées ou, au contraire, allégées ? Le cadre légal (droit des sociétés, civil, fiscal, social, etc.) en vigueur sur le marché convoité est-il favorable ? Le restera-t-i l ? De quelles marges de manœuvre dispose-t-on pour influencer la prise de futures dispositions légales ou de dérogations ?

Ils incluront aussi des éléments liés à la gestion du personnel. De quel encadrement disposera-t-on ? Quel est le niveau de formation de la main d’œuvre locale ? Des programmes de formations plus adaptés aux besoins sont-ils prévus ? Doit-on l’envisager ? La main d’œuvre est-elle disponible en quantité ? Quelles seront ses futures prétentions en matière de bien-être et de salaire ? Quelle sera sa fidélité envers la société ? Cette fidélité évoluera-t-elle ? Sera-t-elle sujette à l’évolution de la formation, des salaires, du nombre d’employeurs sur ce marché, etc. ?

Les questions seront à coup sûr bien plus nombreuses tant pour le cas d’un nouveau marché que pour celui de l’implantation d’un site de production ou de la conclusion d’un partenariat de production en vue de vendre sur d’autres marchés. Et parmi celles-ci, certaines porteront sur l’influence qu'aura la concrétisation du projet sur les marchés actuels et, plus largement, pour l’ensemble du groupe concerné (réputation, endettement, rentabilité globale, motivation des collaborateurs, attractivité pour de nouveaux talents,…).

Dès lors, comment anticiper et apprivoiser ce vaste inconnu ?

Les grands groupes internationaux se posent déjà ces questions ; elles le font depuis longtemps d’ailleurs. Elles ont pris la mesure des bénéfices qu’elles pouvaient tirer de la mondialisation et de la concurrence entre les marchés. Bien trop pour certaines, c’est une évidence. Progressivement, leur réputation s’érode avec tout ce que cela peut comporter comme difficultés.

À côté de ces grands groupes, d’autres entreprises tentent également de prendre une « part du gâteau ». Nombreuses sont celles qui effectueront une analyse à court terme ou tenant compte d’un nombre de facteurs limités. L’analyse tiendra alors plus de l’intuition du dirigeant ou de l’auto-conviction menée par la direction commerciale ou marketing. C’est une erreur, évidemment !

Il sera bien plus profitable de recourir à une analyse stratégique et prospective rationnelle. Celle-ci permettra de définir les scénarios possibles liés à un projet donné et d’en mesurer les probabilités de réalisation globales, tenant compte à la fois de calculs de probabilités pour les différents paramètres dont dépend le projet, d’informations auxquelles nous avons accès et, liant indispensable à la compréhension de l’ensemble, de compléments à cette information provenant de connaissances et d’analyses de chercheurs, observateurs ou acteurs de disciplines directement liées ou annexes. Les scénarios peu probables seront alors écartés. Les autres seront analysés en profondeur pour ne plus en choisir qu’un seul, tout en conservant les différents sous-scénarios possibles et en définissant des contre-mesures à activer au cas où un danger envisagé serait avéré.

En réduisant les facteurs inconnus, autant que possible, l’analyse stratégique et prospective nous permet donc d’anticiper et d’apprivoiser l’avenir. On ne détiendra pas la vérité absolue, mais on s’en approchera d’autant plus que l’on mènera une réflexion rigoureuse et alimentée de disciplines complémentaires. Cette aide à la décision est donc indispensable face à la complexité d’un développement international dont on espère qu’il sera plus profitable qu’une partie de poker.

L’intérêt actuel pour le développement durable mérite, lui aussi, d’être analysé sous l’angle de la prospective avant de s’y investir à corps perdu. Il va de soi qu’une entreprise ne le fera que si elle pense en tirer des bénéfices.

Les arguments généralement avancés ne sont évidemment pas faux, sur papier : outre de réelles économies réalisables sur certains postes, tels que les consommations d’énergie, de matières premières ou de fournitures de bureau, une entreprise plus respectueuse de ses parties prenantes et de l’environnement pourra améliorer sa réputation, accroître sa rentabilité et sa pérennité. A priori, cette proposition semble logique. Elle l’est. Mais là où le doute doit cependant s’installer, c’est dans l’affirmation selon laquelle elle sera, à tous les coups, mieux adaptée à son environnement puisque, c’est certain, les consommateurs demanderont une plus grande éthique, des comportements écolos,... Puisqu’aussi, le personnel, les pouvoirs publics, les partenaires, les fournisseurs, eux-mêmes composés de citoyens / consommateurs suivront la tendance et exerceront une pression sur l’entreprise.

Le doute ne peut être écarté parce que nous ne pouvons assurer avec certitude que les consommateurs iront dans cette voie, que le personnel acceptera un investissement dans des comportements dont il ne bénéficiera pas directement au détriment, par exemple, d’augmentations de salaires, que les pouvoirs publics voudront peut-être miser d’abord sur la reprise de la croissance économique, etc. Ceci pour dire que, en investissant dans des comportements responsables, l’entreprise ne s’adaptera peut-être pas autant qu’elle le croit à son environnement et que ceci pourrait se faire au détriment de ses parts de marché, si les concurrents, eux, choisissent une autre voie.

Suis-je défavorable au développement durable ? Certes non ! Bien au contraire, je pense que nous aurions tous intérêt à nous y investir sérieusement. Intérêt parce que les bénéfices que nous en tirerions, tous, seraient nombreux… si et seulement si, une majorité de citoyens y croient et souhaitent le renforcement de cette tendance.

C’est ici que nous en arrivons au cas particulier d’une entreprise. La décision d’investir ou non dans un plan de développement durable pluriannuel doit être prise après avoir évalué les différents scénarios, tenant compte de l’environnement actuel et futur dans lequel cette entreprise évoluera. Si elle le fait, quel sera le timing idéal ? Quelles seront les conséquences sur sa structure de coûts, sur ses parts de marché, sur sa rentabilité, sur l’implication et la fidélité de son personnel,… ?

En ce sens, j’avoue poser un pas en arrière par rapport à ma position précédente. C’est l’expérience du terrain qui m’y pousse. J’ai vu des entreprises s’investir dans un plan de développement durable alors que le personnel n’y était pas favorable, alors que les clients et distributeurs n’en avaient cure ou que la santé financière et la position concurrentielle ne le permettaient pas. J’en ai vu d’autres investir dans des produits « verts », plus chers que d’autres, sur des marchés où le prix était le facteur de décision primordial en en écartant d’autres où le prix était clairement supplanté par les convictions des consommateurs.

Est-ce à dire qu’un décideur a intérêt à l’attentisme en matière de développement durable ? Encore une fois, non, ce serait aussi une erreur. L’analyse doit être menée sans trop attendre et de manière rationnelle. L’intuition en faveur ou en défaveur d’un projet, quel qu’il soit, n’a pas sa place en entreprise. La conviction du dirigeant se fera plus certainement si une analyse rigoureuse lui démontre les avantages et inconvénients d’une stratégie proposée. C’est en ce sens que l’analyse prospective sera utile…