Bouillon d'Idées

Je vous invite à visionner l’émission C Dans l’Air d’hier soir (http://www.france5.fr/c-dans-l-air/europe/vous-avez-dit-croissance-36113) à propos de la problématique de croissance en Europe.

Les intervenants y ont notamment débattu du cas grec, au cœur de nos préoccupations du moment. Mais ce pays est une caricature de ce que nous connaissons dans d’autres Etat européens ; il n’est pas l’unique malade. Nos économies connaissent toutes, à des degrés divers évidemment et excepté l’Allemagne pour l’instant, des problèmes structurels depuis une quarantaine d’années. Certes, nous vivons une période de crise dans la mesure où les indicateurs sont plus mauvais qu’en période normale mais cette période normale, elle-même, offre de moins en moins d’emplois et ne couvre plus nos besoins collectifs (fonctionnement des Etats, politiques sociales et de santé, construction et entretien des infrastructures,…). Bon an mal an, notre économie décline et avec elle, l’ensemble de notre modèle. En découle une profonde insécurité, réelle ou ressentie, au sein des populations européenne et, plus ou moins directement, une montée des populismes (je vous invite à lire, à ce sujet, l’excellent livre de Dominique Reynié : « Populismes : la pente fatale ». Ce n’est évidemment pas un livre d’économie mais il y décrit notamment le populisme patrimonial. La politique se nourrit d’économie et l’économie de politique… tout est lié !).

Nous n’avons pas trente-six solutions pour redresser la barre. Pour simplifier, je pense qu’il y en a trois :

-          Soit nous continuons la politique strictement libérale par laquelle l’Etat et les politiques mettent en place un cadre plus ou moins réduit dans lequel les acteurs agissent en grande autonomie ;

-          Soit nous choisissons une économie dirigée, au sens communiste ;

-          Soit nous recherchons une troisième voie, intermédiaire et, selon moi, plus intelligente.

Les intervenants de l’émission nous éclairent sur le raisonnement à tenir :

En quoi consisterait une politique de croissance ? Bernard Maris y répond très clairement : Aucun pays d’Europe n’a de politique de croissance, sauf l’Allemagne. Le seul pays qui a un business plan, qui sache ce qu’il veut pour les vingt qui viennent, c’est l’Allemagne. Mais les autres n’ont pas de plan pour les 10 ans, 15 ans, 20 ans à venir ! C’est exactement la question qui est posée à l’Europe. Le terminus, c’est la Grèce. Au-delà, il faut savoir ce que l’on veut pour les vingt qui viennent ! Il faudrait une sorte de commissariat au plan, non qui planifie l’économie mais qui définit un projet et qui établit une stratégie pour le mener à bien. Par exemple, l’économie verte. Ce serait d’ailleurs formidable de le faire à l’échelle de l’Europe parce qu’il y aurait des économies d’échelle. Mais il faut avoir un projet industriel parce que, si on n’en a pas, on construira des autoroutes qui mènent nulle part ou des aéroports sans avion. Et Nicolas Bouzou de renchérir en précisant que la croissance dans le monde existe. Il y a des gisements de croissance sans précédent dans le monde. Pour s’inscrire dans ce mouvement, il faut articuler des politiques de court terme et de long terme. Les politiques de long terme, c’est quoi ? C’est l’innovation, notamment. Il y a de nombreux domaines dans lesquels on est bons en Europe : l’agroalimentaire, l’énergie, la santé, les biotechnologies,… Il faut réorienter les investissements vers ces domaines. Des aéroports ou des lignes de chemin de fer, il y en a partout. Mais, tout libéral qu’il est, il considère que si on subventionne une usine de captation du CO2, c’est utile. Ça ne va pas donner énormément d’emplois tout de suite. C’est du long terme. En attendant, ces infrastructures doivent être pensées et construites. C’est déjà de l’emploi…

Le rôle de l’Etat doit se situer entre le simple cadre dans lequel le marché agit et le dirigisme communiste. Excluons rapidement le second dans la mesure où il ne peut fonctionner qu’en limitant les libertés individuelles, ce que nous ne souhaitons pas pour nous… Notre cadre libéral, lui, a de nombreux avantages. Et il faut le dire, associé à des politiques de redistribution croissantes, je trouve qu’il n’a pas démérité. Sauf qu’il a atteint ses limites dès les années ’80. Face aux crises, et sous l’influence de dirigeants comme Thatcher ou Reagan, les Etats ont reculé laissant le champ libre aux marchés, renforçant les capacités des individus et des entreprises mais en perdant toute direction. On a considéré que « le marché » trouverait seul la bonne direction et que l’Etat est un frein à la croissance : les acteurs qui ne la trouvent pas disparaissent, seuls subsistent ceux qui s’inscrivent dans cette « bonne direction ». Malheureusement, non seulement, les perdants sont désormais beaucoup trop nombreux mais, surtout, l’ensemble des économies occidentales ayant atteint une certaine maturité perd le Nord (sans mauvais jeu de mots). Cette vision n’était donc pas la bonne.

Il nous faut une direction. Il nous faut une stratégie. Pays par pays d’abord, les stratégies doivent être coordonnées à l’échelle de l’Union, ensuite. Et une fois les directions données, aux acteurs de jouer leur rôle avec un cadre légal adapté, des outils financiers, d’information, de collaboration, de partage des connaissances, des infrastructures, un enseignement, etc. eux aussi adaptés aux objectifs poursuivis. On verra qu’il est possible de s’écarter, par des choix adéquats, de la problématique qui nous aveugle actuellement : la productivité. Dans les marchés où nous sommes plus forts que nos concurrents, ou a fortiori ceux où nous n’en avons pas, le coût du travail est une donnée marginale ! C’est la stratégie Océan bleu !

En découleront naturellement l’inscription de nombreux citoyens dans un projet collectif, une identification à ce projet, de nouveaux liens entre les individus, une autre forme de solidarité que celle qui est centralisée et supportée actuellement par les Etats, où l’influence du clientélisme et de l’assistanat sera naturellement réduite. Les mots-clés sont là : au-delà de la stratégie, il y a la dimension collective du projet. Les individus, actuellement sans direction (au sens propre !), livrés à eux-mêmes se sentent perdus. Ayons une direction et une grosse part de la pression que nous ressentons au jour le jour diminuera. On le voit, même si je raccourcis volontairement le raisonnement, les conséquences sociétales apparaissent vite !

Nous avons tout à gagner à nous diriger dans une voie plus intelligente. À ce jour, outre l’Allemagne, seuls les écologistes ont proposé une stratégie construite, modélisée et intégrée. Ils ont défini de grandes orientations industrielles, les moyens à y investir, ceux dont il faut se passer, les contraintes et objectifs sociétaux,… Je ne comprends pas qu’ils soient les seuls et, surtout, que les dirigeants au pouvoir ne fassent pas de même. Qu’attendons-nous ?

III.              Manager un système complexe

Le développement durable a entrouvert une porte vers le travail collaboratif et participatif, de même que vers une forme d’auto-organisation. Celle-ci ne peut être valablement envisagée dans un système divisé en cellules simples, isolées des voisines, aveugles les unes par rapport aux autres, mais doit être intégré, au contraire, dans une réflexion complexe, c’est-à-dire tenant en compte des connaissances multidisciplinaires, des réflexions transdisciplinaires, des liens interpersonnels, des interactions entre tous les éléments du système, des conséquences des actes posés, de la position dans un environnement lui-même complexe et mondialisé.

La clé de ce futur modèle est donc là, dans l’appropriation de la complexité : si nous voulons que les individus collaborent en relative autonomie au sein de nos organisations – et nous semblons aller naturellement vers ce mode de fonctionnement -, celles-ci ne peuvent plus être considérées comme une somme de parties dont les interactions ne sont générées / gérées que par le sommet. Quelle que soit la structure hiérarchique en vigueur, l’organisation doit être vue comme un système complexe dans lequel les parties interagissent pour produire, au final, plus ou moins que la somme des parties simples et, quoiqu’il en soit, tout autre chose que cette somme.

Collaborer dans une structure collaborative et auto-organisée doit être, globalement, pensé, encadré… organisé au risque, au cas où l’on omet cette étape préalable, de déboucher sur des systèmes chaotiques, violents, liberticides, laissant toute latitude aux plus forts  - et pas systématiquement les meilleurs - d’éliminer les faibles – pas forcément des individus dénués d’intérêt pour la collectivité. Sans organisation, on assistera naturellement à la réapparition de règles naturelles d’appropriation et de partage du pouvoir, de manière potentiellement contraire aux objectifs et valeurs de l’entreprise. Dans un système aussi complexe que l’entreprise, les forts ont aussi leurs points faibles et les faibles leurs forces : le succès repose donc sur la capacité à développer les forces de chacun, selon les besoins.

Ceci implique que les individus, eux aussi, doivent être préparés à cette évolution. Comme le précise Edgar Morin dans la plupart de ses textes depuis près de quarante ans[1], il est essentiel de relier les  domaines de notre organisation et de notre fonctionnement qui sont disjoints et compartimentés (la société, les individus, les connaissances, les expériences, compétences, etc.), de réactiver leurs interdépendances en acceptant leur caractère indissociable, de les placer dans leur contexte non seulement économique, mais aussi culturel, naturel, social, politique, géopolitique. Edgar Morin inclut à ce maillage les inévitables événements inattendus, imprévisibles, qui peuvent bouleverser le cours de l’histoire, d’un projet, transformer nos théories et nos idées, ce qui induit à une adaptation ou une réorientation de nos actions.

La zone d’incertitude qui en découle est aussi liée à la connaissance et à nos actions, dont les effets nous échappent quoi que nous fassions, parce qu’elles s’inscrivent, elles aussi, dans un système complexe. Il s’agit du concept d’écologie de l’action, qui intègre la prise de risque et le principe de précaution, du fait de l’imprédictibilité à long terme des conséquences de nos actions.

Que l’on imagine l’avenir de grandes entreprises ou, a fortiori, leur éclatement en un grand nombre de structures plus petites et hyperspécialisées[2] mises en réseau selon les besoins et opportunités, d’une manière ou d’une autre, nous aurons besoin de développer les ingrédients d’une société complexe décrits par Edgar Morin et de les intégrer à notre fonctionnement individuel et collectif. Et dans ces systèmes composés de réseaux multiples, nous devrons disposer de leaders, de visionnaires, d’élites détenant l’information permettant d’orienter l’organisation, de facilitateurs, d’animateurs, de développeurs de talents,… Autant compétences que les autres collaborateurs spécialisés dans leurs domaines respectifs ne pourront développer, même s’ils disposent d’une connaissance globale et contextuelle, même si l’on abat les cloisons entre spécialisations.

Diriger reste donc bien une affaire de managers. À eux de comprendre quelles sont les mutations de leur métier, de développer une connaissance du tout et une capacité à créer des liens entre individus. À eux aussi de laisser, à la fois en confiance et de manière organisée, une large autonomie permettant à chacun de s’exprimer, de s’épanouir, de s’impliquer, de donner le meilleur de lui-même… et d’en tirer des bénéfices personnels dans un projet collectif.

 « […] Ce nouveau savoir du tout, cette pantologie, cette pratique récente de l’omnitude, naissent désormais un peu partout, dans les têtes et les actes sages, et devraient devenir vite le centre d’une politique nouvelle, encore aux mains des fous du partiel, des idéalistes du partiel, du partial, de la sauvegarde d’anciens donjons crénelés, bref de la guerre, dans le droit, et du terrorisme, pour le non-droit. Je les nomme idéalistes en raison de ce retournement : jadis, sous ce sobriquet, on se moquait de ceux qui, songe-creux, rêvaient de totalités, munies de hautes majuscules ; désormais, nous réservons ce nom aux vieillards qui ne rêvent que de revenir aux partialités dépassées.

[…] Partiel et dérisoire, le court terme nous expose au danger majeur de ne pas voir le tout. Inversement, nous aurons bientôt à nous organiser autour de ce calcul intégral qu’opèrent, ici et là, les sciences physiques et humaines et qu’appréhende l’intuition de tous. Or, ongles et becs, nos traditions s’opposent à ce recensement ; nous pensons et agissons encore selon les divisions héritées de l’hominisation et creusées par l’Histoire : barrières diverses des tribus, des langues, religions, nations et cultures, dont les caractéristiques et les intérêts restent disparates au moins et opposés au plus. Nous n’agissons et ne pensons que différentiellement ; au moment même où nous avons besoin d’intégrales, nous n’avons de philosophie que celles de la différence. La différence faisait la guerre.

Du coup, nous ne subissons la mondialisation que dans les archaïsmes de la concurrence, de la puissance et de l’écrasement, à la mode animale du darwinisme social, celui-là même qui nous conduisit aux catastrophes du XXème siècle. Encore une fois : qui va gagner ? Réponse : nul d’entre nous, mais le Monde. »[3]

Cette porte entrouverte par le développement durable ne doit donc, ni être enfoncée, ni être refermée (ce qui d’ailleurs me semble difficilement envisageable compte tenu du contexte économique et social dans lequel nous évoluons tous). Elle donne potentiellement accès à d’intéressantes opportunités à la condition essentielle que l’on n’omette pas une indispensable préparation des esprits à la mise en relation des connaissances et des individus, à leur mise en contexte et à la responsabilisation de tous les acteurs. En confiance, alors, nous pourrons avancer vers plus d’autonomie, vers une « auto-organisation organisée », vers l’entreprise 2.0. Aux consultants de ne pas mettre la charrue avant les bœufs et de préparer leurs clients à cette prochaine et enthousiasmante mutation.

 

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II.              Ne pas enfoncer la porte

La porte entrouverte par le développement durable attire la curiosité, promet de nouvelles perspectives mais elle n’offre pas, pour autant, une vue claire sur ce qui se trouve derrière elle. Qu’à cela ne tienne, nombreux sont les acteurs, consultants pour être clair, qui prennent le risque d’enfoncer cette porte afin d’entrer parmi les premiers dans une pièce inconnue. Le risque de backdraft est présent, silencieux, imperceptible, et l’ensemble de l’organisation pourrait en être victime !

Lorsque tout se passe bien, collaborer peut renforcer le sentiment d’appartenance et de reconnaissance, l’efficacité, la créativité, le bien-être (la présence des deux premiers étant d’ailleurs une condition sine qua non de la réussite de la collaboration). Mais la motivation ne peut être maintenue naturellement vers le projet collectif et vers la collaboration que si le management parvient à créer et à maintenir un nouvel équilibre. Pour ce faire, les managers doivent réduire l’importance accordée à la concurrence interne et interpersonnelle, ce darwinisme social, ce « laisser-faire » ou cette main invisible par laquelle on espère voir émerger les meilleurs, disparaître les moins bons. Elle n’est évidemment pas totalement éliminée mais doit être envisagée comme une émulation et non comme une (trop dangereuse) occasion d’opposer les membres d’une même équipe. Introduire le travail collaboratif sans avoir réfléchi à la place de la concurrence conduit inévitablement à l’échec : une fois les premières réticences écartées, seuls les plus naïfs collaboreront, apporteront leurs connaissances, leur expérience et leur temps à ceux qui, plus égoïstement, ne cèderont rien, en tireront profit, afficheront leurs succès et seront les vainqueurs d’une lutte stérile pour l’entreprise.

On le voit d’ores et déjà, un changement profond de mentalité doit être opéré. Il ne suffira pas de mettre des outils collaboratifs (réseaux sociaux d’entreprise ou autres) à disposition et de compter sur le talent de quelques managers pour faire prendre la sauce. Ces outils sont d’ailleurs trop souvent considérés comme priorité stratégique ; on comprend que, de mon point de vue, en tant que tels et s’ils ne sont pas inclus dans un plan global, ils représentent un investissement non-rentable.

Parallèlement, toutes les forces doivent être orientées vers le même objectif ou vers des objectifs compatibles au risque, si ce n’est pas le cas, de les voir s’annuler, voire de prendre une mauvaise direction. L’auto-organisation prônée par certains est évidemment contraire à cette règle incontournable. Je sais que l’on avancera sans peine quelques exemples allant dans ce sens et que, dans certaines entreprises, des résultats positifs ont été mesurés, dont notamment une flexibilité, une créativité, une implication qui ont renforcé l’organisation. Mais pour combien de temps ? Et jusqu’à quel point ? On sait également qu’un système chaotique a de fortes chances de s’auto-organiser afin d’atteindre un nouvel équilibre. Mais après combien de temps ? À quel prix ? Et comment réagit ce système si, en plus du chaos interne, il est confronté à de fortes contraintes extérieures imprévues ?

Il y a, dans cette tendance, plus de rejet du père et de volonté de découvrir les erreurs par soi-même que de réelle avancée vers plus de professionnalisme et d’efficacité. L’idée de laisser plus de latitude à ceux qui désirent s’impliquer dans la vie de l’entreprise m’est séduisante parce qu’elle induit une débureaucratisation des entreprises, plus de liberté individuelle et d’intelligence mais pas n’importe comment, pas sans préparation. Il manque, selon moi, une couche préparatoire indispensable, faite d’éducation, de formation, de coaching, d’encadrement et de procédures de récompense (reconnaissance, renvoi d’ascenseur, incentives,…). Au lieu d’assouplir toutes les parois de l’encadrement et d’en anéantir une grande partie, il faut au contraire en renforcer les règles globales, puis l’adhésion par tous à ces règles pour mener à une autonomie encadrée.

Et que penser du sens de la responsabilité ? On nous parle de confiance, des managers envers leur équipe, des individus entre eux… Mais comment passer d’un modèle compartimenté dans lequel les collaborateurs sont plus exécutants que responsables ou plus responsables de leurs propres tâches, isolées de celles des autres par la bureaucratisation, la concurrence et la peur de l’autre, à une collaboration nécessitant précisément cette responsabilité collective ? Sans réponse convaincante, on ne peut avancer…

Avant d’enfoncer la porte, donc, il me semble que d’élémentaires précautions doivent être prises :

-       Il faut mettre les collaborateurs en situation de créer du lien, de partager du temps, des expériences et connaissances, à la fois par curiosité et par intérêt.

-       Partager n’est donc pas donner sans contrepartie : il faut susciter, voire même récompenser cette contrepartie.

-       La collaboration nécessite une mise en contexte et une forme de connaissance globale additionnée à celle de spécialiste ; ouvrir les esprits à la nécessité de connaître l’autre, d’élargir le champ des connaissances,… Notamment, ne pas savoir qu’une expérience existe conduit naturellement à ne même pas la rechercher.

-       Mettre les collaborateurs en situation de responsabilité individuelle pour l’intérêt personnel et collectif, les deux étant indissociablement liés, l’un ayant un pouvoir sur l’autre. Bien faire son travail, évidemment, mais le faire en tenant compte du travail des collègues qui suivront ou qui agissent en parallèle.

Bien entendu, on ne peut oublier, non plus, les fondamentaux du management, ceux qui favorisent la cohésion, l’adhésion à un projet, le respect des autres membres de l’équipe, des valeurs et règles, etc. Ces fondamentaux doivent évidemment être connus et appliqués autant que possible, avec autant de soin que possible, par tous les managers d’une entreprise avec, là aussi, le sens du lien et de la responsabilité individuelle et collective pour que l’ensemble soit efficient. Le succès repose sur les épaules d’humains impliqués, responsabilisés et désireux de se diriger dans la même direction, en nombre suffisant pour atteindre une masse critique permettant d’inciter les autres à suivre le mouvement…

Il me paraît évident, du fait de l’évolution actuelle de la société dans son ensemble, que l’on se dirige vers un fonctionnement impliquant plus les individus dans les processus décisionnels. Il est néanmoins impensable que l’on glisse d’un « laisser-faire » à un autre, du darwinisme social qu’est la concurrence (interne) à l’auto-organisation naturelle sans stratégie globale, ni préparation individuelle et collective des parties prenantes.