Bouillon d'Idées

III.              Manager un système complexe

Le développement durable a entrouvert une porte vers le travail collaboratif et participatif, de même que vers une forme d’auto-organisation. Celle-ci ne peut être valablement envisagée dans un système divisé en cellules simples, isolées des voisines, aveugles les unes par rapport aux autres, mais doit être intégré, au contraire, dans une réflexion complexe, c’est-à-dire tenant en compte des connaissances multidisciplinaires, des réflexions transdisciplinaires, des liens interpersonnels, des interactions entre tous les éléments du système, des conséquences des actes posés, de la position dans un environnement lui-même complexe et mondialisé.

La clé de ce futur modèle est donc là, dans l’appropriation de la complexité : si nous voulons que les individus collaborent en relative autonomie au sein de nos organisations – et nous semblons aller naturellement vers ce mode de fonctionnement -, celles-ci ne peuvent plus être considérées comme une somme de parties dont les interactions ne sont générées / gérées que par le sommet. Quelle que soit la structure hiérarchique en vigueur, l’organisation doit être vue comme un système complexe dans lequel les parties interagissent pour produire, au final, plus ou moins que la somme des parties simples et, quoiqu’il en soit, tout autre chose que cette somme.

Collaborer dans une structure collaborative et auto-organisée doit être, globalement, pensé, encadré… organisé au risque, au cas où l’on omet cette étape préalable, de déboucher sur des systèmes chaotiques, violents, liberticides, laissant toute latitude aux plus forts  - et pas systématiquement les meilleurs - d’éliminer les faibles – pas forcément des individus dénués d’intérêt pour la collectivité. Sans organisation, on assistera naturellement à la réapparition de règles naturelles d’appropriation et de partage du pouvoir, de manière potentiellement contraire aux objectifs et valeurs de l’entreprise. Dans un système aussi complexe que l’entreprise, les forts ont aussi leurs points faibles et les faibles leurs forces : le succès repose donc sur la capacité à développer les forces de chacun, selon les besoins.

Ceci implique que les individus, eux aussi, doivent être préparés à cette évolution. Comme le précise Edgar Morin dans la plupart de ses textes depuis près de quarante ans[1], il est essentiel de relier les  domaines de notre organisation et de notre fonctionnement qui sont disjoints et compartimentés (la société, les individus, les connaissances, les expériences, compétences, etc.), de réactiver leurs interdépendances en acceptant leur caractère indissociable, de les placer dans leur contexte non seulement économique, mais aussi culturel, naturel, social, politique, géopolitique. Edgar Morin inclut à ce maillage les inévitables événements inattendus, imprévisibles, qui peuvent bouleverser le cours de l’histoire, d’un projet, transformer nos théories et nos idées, ce qui induit à une adaptation ou une réorientation de nos actions.

La zone d’incertitude qui en découle est aussi liée à la connaissance et à nos actions, dont les effets nous échappent quoi que nous fassions, parce qu’elles s’inscrivent, elles aussi, dans un système complexe. Il s’agit du concept d’écologie de l’action, qui intègre la prise de risque et le principe de précaution, du fait de l’imprédictibilité à long terme des conséquences de nos actions.

Que l’on imagine l’avenir de grandes entreprises ou, a fortiori, leur éclatement en un grand nombre de structures plus petites et hyperspécialisées[2] mises en réseau selon les besoins et opportunités, d’une manière ou d’une autre, nous aurons besoin de développer les ingrédients d’une société complexe décrits par Edgar Morin et de les intégrer à notre fonctionnement individuel et collectif. Et dans ces systèmes composés de réseaux multiples, nous devrons disposer de leaders, de visionnaires, d’élites détenant l’information permettant d’orienter l’organisation, de facilitateurs, d’animateurs, de développeurs de talents,… Autant compétences que les autres collaborateurs spécialisés dans leurs domaines respectifs ne pourront développer, même s’ils disposent d’une connaissance globale et contextuelle, même si l’on abat les cloisons entre spécialisations.

Diriger reste donc bien une affaire de managers. À eux de comprendre quelles sont les mutations de leur métier, de développer une connaissance du tout et une capacité à créer des liens entre individus. À eux aussi de laisser, à la fois en confiance et de manière organisée, une large autonomie permettant à chacun de s’exprimer, de s’épanouir, de s’impliquer, de donner le meilleur de lui-même… et d’en tirer des bénéfices personnels dans un projet collectif.

 « […] Ce nouveau savoir du tout, cette pantologie, cette pratique récente de l’omnitude, naissent désormais un peu partout, dans les têtes et les actes sages, et devraient devenir vite le centre d’une politique nouvelle, encore aux mains des fous du partiel, des idéalistes du partiel, du partial, de la sauvegarde d’anciens donjons crénelés, bref de la guerre, dans le droit, et du terrorisme, pour le non-droit. Je les nomme idéalistes en raison de ce retournement : jadis, sous ce sobriquet, on se moquait de ceux qui, songe-creux, rêvaient de totalités, munies de hautes majuscules ; désormais, nous réservons ce nom aux vieillards qui ne rêvent que de revenir aux partialités dépassées.

[…] Partiel et dérisoire, le court terme nous expose au danger majeur de ne pas voir le tout. Inversement, nous aurons bientôt à nous organiser autour de ce calcul intégral qu’opèrent, ici et là, les sciences physiques et humaines et qu’appréhende l’intuition de tous. Or, ongles et becs, nos traditions s’opposent à ce recensement ; nous pensons et agissons encore selon les divisions héritées de l’hominisation et creusées par l’Histoire : barrières diverses des tribus, des langues, religions, nations et cultures, dont les caractéristiques et les intérêts restent disparates au moins et opposés au plus. Nous n’agissons et ne pensons que différentiellement ; au moment même où nous avons besoin d’intégrales, nous n’avons de philosophie que celles de la différence. La différence faisait la guerre.

Du coup, nous ne subissons la mondialisation que dans les archaïsmes de la concurrence, de la puissance et de l’écrasement, à la mode animale du darwinisme social, celui-là même qui nous conduisit aux catastrophes du XXème siècle. Encore une fois : qui va gagner ? Réponse : nul d’entre nous, mais le Monde. »[3]

Cette porte entrouverte par le développement durable ne doit donc, ni être enfoncée, ni être refermée (ce qui d’ailleurs me semble difficilement envisageable compte tenu du contexte économique et social dans lequel nous évoluons tous). Elle donne potentiellement accès à d’intéressantes opportunités à la condition essentielle que l’on n’omette pas une indispensable préparation des esprits à la mise en relation des connaissances et des individus, à leur mise en contexte et à la responsabilisation de tous les acteurs. En confiance, alors, nous pourrons avancer vers plus d’autonomie, vers une « auto-organisation organisée », vers l’entreprise 2.0. Aux consultants de ne pas mettre la charrue avant les bœufs et de préparer leurs clients à cette prochaine et enthousiasmante mutation.

II.              Ne pas enfoncer la porte

La porte entrouverte par le développement durable attire la curiosité, promet de nouvelles perspectives mais elle n’offre pas, pour autant, une vue claire sur ce qui se trouve derrière elle. Qu’à cela ne tienne, nombreux sont les acteurs, consultants pour être clair, qui prennent le risque d’enfoncer cette porte afin d’entrer parmi les premiers dans une pièce inconnue. Le risque de backdraft est présent, silencieux, imperceptible, et l’ensemble de l’organisation pourrait en être victime !

Lorsque tout se passe bien, collaborer peut renforcer le sentiment d’appartenance et de reconnaissance, l’efficacité, la créativité, le bien-être (la présence des deux premiers étant d’ailleurs une condition sine qua non de la réussite de la collaboration). Mais la motivation ne peut être maintenue naturellement vers le projet collectif et vers la collaboration que si le management parvient à créer et à maintenir un nouvel équilibre. Pour ce faire, les managers doivent réduire l’importance accordée à la concurrence interne et interpersonnelle, ce darwinisme social, ce « laisser-faire » ou cette main invisible par laquelle on espère voir émerger les meilleurs, disparaître les moins bons. Elle n’est évidemment pas totalement éliminée mais doit être envisagée comme une émulation et non comme une (trop dangereuse) occasion d’opposer les membres d’une même équipe. Introduire le travail collaboratif sans avoir réfléchi à la place de la concurrence conduit inévitablement à l’échec : une fois les premières réticences écartées, seuls les plus naïfs collaboreront, apporteront leurs connaissances, leur expérience et leur temps à ceux qui, plus égoïstement, ne cèderont rien, en tireront profit, afficheront leurs succès et seront les vainqueurs d’une lutte stérile pour l’entreprise.

On le voit d’ores et déjà, un changement profond de mentalité doit être opéré. Il ne suffira pas de mettre des outils collaboratifs (réseaux sociaux d’entreprise ou autres) à disposition et de compter sur le talent de quelques managers pour faire prendre la sauce. Ces outils sont d’ailleurs trop souvent considérés comme priorité stratégique ; on comprend que, de mon point de vue, en tant que tels et s’ils ne sont pas inclus dans un plan global, ils représentent un investissement non-rentable.

Parallèlement, toutes les forces doivent être orientées vers le même objectif ou vers des objectifs compatibles au risque, si ce n’est pas le cas, de les voir s’annuler, voire de prendre une mauvaise direction. L’auto-organisation prônée par certains est évidemment contraire à cette règle incontournable. Je sais que l’on avancera sans peine quelques exemples allant dans ce sens et que, dans certaines entreprises, des résultats positifs ont été mesurés, dont notamment une flexibilité, une créativité, une implication qui ont renforcé l’organisation. Mais pour combien de temps ? Et jusqu’à quel point ? On sait également qu’un système chaotique a de fortes chances de s’auto-organiser afin d’atteindre un nouvel équilibre. Mais après combien de temps ? À quel prix ? Et comment réagit ce système si, en plus du chaos interne, il est confronté à de fortes contraintes extérieures imprévues ?

Il y a, dans cette tendance, plus de rejet du père et de volonté de découvrir les erreurs par soi-même que de réelle avancée vers plus de professionnalisme et d’efficacité. L’idée de laisser plus de latitude à ceux qui désirent s’impliquer dans la vie de l’entreprise m’est séduisante parce qu’elle induit une débureaucratisation des entreprises, plus de liberté individuelle et d’intelligence mais pas n’importe comment, pas sans préparation. Il manque, selon moi, une couche préparatoire indispensable, faite d’éducation, de formation, de coaching, d’encadrement et de procédures de récompense (reconnaissance, renvoi d’ascenseur, incentives,…). Au lieu d’assouplir toutes les parois de l’encadrement et d’en anéantir une grande partie, il faut au contraire en renforcer les règles globales, puis l’adhésion par tous à ces règles pour mener à une autonomie encadrée.

Et que penser du sens de la responsabilité ? On nous parle de confiance, des managers envers leur équipe, des individus entre eux… Mais comment passer d’un modèle compartimenté dans lequel les collaborateurs sont plus exécutants que responsables ou plus responsables de leurs propres tâches, isolées de celles des autres par la bureaucratisation, la concurrence et la peur de l’autre, à une collaboration nécessitant précisément cette responsabilité collective ? Sans réponse convaincante, on ne peut avancer…

Avant d’enfoncer la porte, donc, il me semble que d’élémentaires précautions doivent être prises :

-       Il faut mettre les collaborateurs en situation de créer du lien, de partager du temps, des expériences et connaissances, à la fois par curiosité et par intérêt.

-       Partager n’est donc pas donner sans contrepartie : il faut susciter, voire même récompenser cette contrepartie.

-       La collaboration nécessite une mise en contexte et une forme de connaissance globale additionnée à celle de spécialiste ; ouvrir les esprits à la nécessité de connaître l’autre, d’élargir le champ des connaissances,… Notamment, ne pas savoir qu’une expérience existe conduit naturellement à ne même pas la rechercher.

-       Mettre les collaborateurs en situation de responsabilité individuelle pour l’intérêt personnel et collectif, les deux étant indissociablement liés, l’un ayant un pouvoir sur l’autre. Bien faire son travail, évidemment, mais le faire en tenant compte du travail des collègues qui suivront ou qui agissent en parallèle.

Bien entendu, on ne peut oublier, non plus, les fondamentaux du management, ceux qui favorisent la cohésion, l’adhésion à un projet, le respect des autres membres de l’équipe, des valeurs et règles, etc. Ces fondamentaux doivent évidemment être connus et appliqués autant que possible, avec autant de soin que possible, par tous les managers d’une entreprise avec, là aussi, le sens du lien et de la responsabilité individuelle et collective pour que l’ensemble soit efficient. Le succès repose sur les épaules d’humains impliqués, responsabilisés et désireux de se diriger dans la même direction, en nombre suffisant pour atteindre une masse critique permettant d’inciter les autres à suivre le mouvement…

Il me paraît évident, du fait de l’évolution actuelle de la société dans son ensemble, que l’on se dirige vers un fonctionnement impliquant plus les individus dans les processus décisionnels. Il est néanmoins impensable que l’on glisse d’un « laisser-faire » à un autre, du darwinisme social qu’est la concurrence (interne) à l’auto-organisation naturelle sans stratégie globale, ni préparation individuelle et collective des parties prenantes.

I.              Le développement durable a entrouvert une porte

Les réflexions et stratégies des entreprises en matière de développement durable ont engendré des mutations importantes dans leur manière de fonctionner, leurs procédures, leur structure hiérarchique. Peut-être n’en a-t-on pas encore conscience, mais un courant d’air, plus ou moins frais selon les points de vue, s’engouffre dans l’ouverture créée par l’expansion de démarches RSE[1]. Ce courant d’air est celui du travail collaboratif ou participatif, transformant l’entreprise en entreprise 2.0[2] et s’appuyant, suivant ainsi l’avis de certains consultants, sur l’auto-organisation et la confiance. Mais les entreprises sont-elles prêtes à vivre une telle (r)évolution ? Pour répondre à cette question, retraçons-en le chemin.

Bien que le mouvement ait été initié auparavant par certains pionniers, parfois même sans en avoir conscience, depuis quelques années, un nombre croissant d’entreprises s’est inscrit dans le mouvement dit du « développement durable ». À propos de ces deux mots, un capitaine d’entreprise bien connu m’a écrit un jour « que, par nature, toutes les sociétés ont pour objectif de se développer de manière durable ». Ce faisant, et sans réellement le vouloir je pense, il m’a ouvert les yeux sur l’immense flou rendant le concept potentiellement impalpable. Au sujet de ces deux mots, donc, tenons-nous au principe selon lequel les acteurs qui s’y réfèrent tentent de se développer en minimisant leur impact sur leurs parties prenantes et sur l’environnement. Ainsi, les entreprises inscrites dans ce courant ont mis en place, progressivement et à des niveaux d’intensité divers, des stratégies de responsabilité sociétale.

Je ne souhaite pas, ici, juger des motivations, moyens et résultats de ces stratégies. Ce qui m’intéresse, c’est d’analyser les mutations qu’elles ont engendré sur les mécanismes de collaboration, de communication et de prise de décision, de partage du pouvoir au sein des organisations impliquées dans cette démarche.

La nature des thèmes abordés par l’entreprise soucieuse de réduire son impact exigeait une réflexion multi- et transdisciplinaire, un dialogue entre départements et niveaux hiérarchiques. Agir sur un paramètre dans un département avait des conséquences partout ailleurs, générait des idées neuves, butait sur des contraintes, entraînait d’autres nuisances parfois plus importantes que celles que l’on espérait combattre; toutes les parties concernées devaient donc être entendues et, mieux, écoutées.

L’élément réellement neuf pour une grande majorité de ces structures, de leurs dirigeants et de leurs collaborateurs, c’est précisément la place laissée à tous dans certains processus de décision, quelle quoi soit la position occupée dans l’organigramme. Sur ces thèmes, un ouvrier exécutant pouvait avoir son mot à dire, apporter son expérience et son expertise à des membres du personnel et de la direction qui, sans cela, ne l’auraient jamais entendu, auraient peut-être continué à l’ignorer, voire même à le mépriser.

Les collaborateurs impliqués ont ainsi, d’une certaine manière, pris goût à cette opportunité de participer, chacun à son échelle et selon son désir d’implication, à la direction de l’entreprise, à ses changements de cap. Être écouté, disposer d’un nouveau pouvoir…

L’encadrement, du middle management à la direction générale, a dû s’ouvrir à ces points de vue, à ces avis jamais pris en compte dans d’autres circonstances. Un dialogue s’est instauré de personne à personne, indépendamment de la chaîne classique de communication, celle de la voie hiérarchique ou de la représentation syndicale. Il ne suffisait d’ailleurs pas d’écouter pour ensuite classer sans suite les propositions. Encore fallait-il en appliquer certaines, les plus pertinentes, rentables, en phase avec la stratégie globale. Sans cela, à quoi bon entamer un dialogue ? Du pouvoir a donc été partagé.

Ce lien nouvellement (re)tissé a rapproché des pôles qui s’éloignaient. Les dirigeants ont ré(appris) que tous pouvaient leur apporter des connaissances; les collaborateurs, que l’élite  seule ne peut aller aussi loin et aussi haut qu’elle le pense naturellement. On peut d’ailleurs mettre ce constat en perspective en observant la société dans son ensemble : ces-mêmes collaborateurs, également citoyens, s’impliquent en nombre important dans la vie de la Cité, seuls ou en associations. Et une part d’entre eux, croissante me semble-t-il, accepte de moins en moins la distinction caricaturale entre l’élite dirigeante et omnipotente d’un côté, et le peuple ignorant et soumis, de l’autre. À côté de droits égaux pour tous, ils veulent plus de pouvoir, être entendus, s’impliquer. Une partie de ces collaborateurs-citoyens interagissent d’ailleurs avec des mouvements politiques antilibéraux, altermondialistes, anti-croissance / pro-décroissance dont l’influence et la visibilité médiatique sont en expansion. La tendance est donc là et ne peut être ignorée. Mais jusqu’où aller et, surtout, comment l’intégrer en entreprise ?

Doit-on écouter ceux qui prônent, en confiance et sans grande nuance, une large auto-organisation : le pouvoir aux collaborateurs, au peuple, débarrassés d’élites ayant atteint leurs limites ? Certainement pas ! Mais gardons cela à l’esprit.

Un autre enseignement de l’intégration de stratégies RSE est la mise en contexte des entreprises. Auparavant, elles se limitaient trop fréquemment à connaître leur(s) marché(s) : que vendre, à qui, à quel prix, comment produire, comment communiquer, comment maximiser la rentabilité des investissements et ressources, notamment humaines, etc. Évidemment, la vie de ses entreprises était aussi contrainte par la législation, les médias ou encore les contextes politique et géopolitique. Mais il y avait, en règle générale, une vision fortement nombriliste de dirigeants rencontrant des difficultés à réellement faire corps avec leur environnement. Ils sont de plus en plus nombreux, désormais, à intégrer d’autres informations dans la représentation de leur entreprise et dans sa mise en contexte ; aller plus loin dans ce sens constituerait un bénéfice pour tous.

Penser « responsabilité sociétale » implique donc d’abattre à la fois certaines cloisons hiérarchiques et les murs qui séparent les entreprises de leur environnement tout en maintenant un encadrement permettant de diriger tous les acteurs vers les mêmes objectifs.

J’ai lu récemment que, sur son blog, Bruno Colmant[3] désigne la crise de 2008 comme origine d’un mouvement de mutation du capitalisme vers un « capitalisme cognitif ou participatif ». Je pense pour ma part que, non seulement, ce mouvement ne touche pas seulement les organismes se référant au capitalisme mais que, surtout, la crise est bien plus un amplificateur que la vraie origine d’un phénomène présent dans l’ensemble de la société. Un autre amplificateur non négligeable est le développement des réseaux sociaux et du web 2.0 (où le contenu ne vient pas seulement des concepteurs de sites, mais de leurs visiteurs). Mais le véritable élément déclencheur de cette mutation, en entreprise, est l’introduction du développement durable qui a permis d’entrouvrir une porte vers plus de liens, d’écoute, d’interactions entre les organisations et leurs parties prenantes, vers un partage du pouvoir.

Certains veulent s’engouffrer dans l’ouverture ainsi créée afin d’accélérer le mouvement et d’accroître son amplitude. On songe dès lors au travail collaboratif, on transforme l’entreprise en entreprise 2.0, on reparle d’auto-organisation comme au lendemain de Mai ’68. Mais attention, même s’il y a du bon à prendre, n’enfonçons pas les portes sans savoir ce qu’on découvrira derrière et ce qu’on en fera !