Bouillon d'Idées

III.              Manager un système complexe

Le développement durable a entrouvert une porte vers le travail collaboratif et participatif, de même que vers une forme d’auto-organisation. Celle-ci ne peut être valablement envisagée dans un système divisé en cellules simples, isolées des voisines, aveugles les unes par rapport aux autres, mais doit être intégré, au contraire, dans une réflexion complexe, c’est-à-dire tenant en compte des connaissances multidisciplinaires, des réflexions transdisciplinaires, des liens interpersonnels, des interactions entre tous les éléments du système, des conséquences des actes posés, de la position dans un environnement lui-même complexe et mondialisé.

La clé de ce futur modèle est donc là, dans l’appropriation de la complexité : si nous voulons que les individus collaborent en relative autonomie au sein de nos organisations – et nous semblons aller naturellement vers ce mode de fonctionnement -, celles-ci ne peuvent plus être considérées comme une somme de parties dont les interactions ne sont générées / gérées que par le sommet. Quelle que soit la structure hiérarchique en vigueur, l’organisation doit être vue comme un système complexe dans lequel les parties interagissent pour produire, au final, plus ou moins que la somme des parties simples et, quoiqu’il en soit, tout autre chose que cette somme.

Collaborer dans une structure collaborative et auto-organisée doit être, globalement, pensé, encadré… organisé au risque, au cas où l’on omet cette étape préalable, de déboucher sur des systèmes chaotiques, violents, liberticides, laissant toute latitude aux plus forts  - et pas systématiquement les meilleurs - d’éliminer les faibles – pas forcément des individus dénués d’intérêt pour la collectivité. Sans organisation, on assistera naturellement à la réapparition de règles naturelles d’appropriation et de partage du pouvoir, de manière potentiellement contraire aux objectifs et valeurs de l’entreprise. Dans un système aussi complexe que l’entreprise, les forts ont aussi leurs points faibles et les faibles leurs forces : le succès repose donc sur la capacité à développer les forces de chacun, selon les besoins.

Ceci implique que les individus, eux aussi, doivent être préparés à cette évolution. Comme le précise Edgar Morin dans la plupart de ses textes depuis près de quarante ans[1], il est essentiel de relier les  domaines de notre organisation et de notre fonctionnement qui sont disjoints et compartimentés (la société, les individus, les connaissances, les expériences, compétences, etc.), de réactiver leurs interdépendances en acceptant leur caractère indissociable, de les placer dans leur contexte non seulement économique, mais aussi culturel, naturel, social, politique, géopolitique. Edgar Morin inclut à ce maillage les inévitables événements inattendus, imprévisibles, qui peuvent bouleverser le cours de l’histoire, d’un projet, transformer nos théories et nos idées, ce qui induit à une adaptation ou une réorientation de nos actions.

La zone d’incertitude qui en découle est aussi liée à la connaissance et à nos actions, dont les effets nous échappent quoi que nous fassions, parce qu’elles s’inscrivent, elles aussi, dans un système complexe. Il s’agit du concept d’écologie de l’action, qui intègre la prise de risque et le principe de précaution, du fait de l’imprédictibilité à long terme des conséquences de nos actions.

Que l’on imagine l’avenir de grandes entreprises ou, a fortiori, leur éclatement en un grand nombre de structures plus petites et hyperspécialisées[2] mises en réseau selon les besoins et opportunités, d’une manière ou d’une autre, nous aurons besoin de développer les ingrédients d’une société complexe décrits par Edgar Morin et de les intégrer à notre fonctionnement individuel et collectif. Et dans ces systèmes composés de réseaux multiples, nous devrons disposer de leaders, de visionnaires, d’élites détenant l’information permettant d’orienter l’organisation, de facilitateurs, d’animateurs, de développeurs de talents,… Autant compétences que les autres collaborateurs spécialisés dans leurs domaines respectifs ne pourront développer, même s’ils disposent d’une connaissance globale et contextuelle, même si l’on abat les cloisons entre spécialisations.

Diriger reste donc bien une affaire de managers. À eux de comprendre quelles sont les mutations de leur métier, de développer une connaissance du tout et une capacité à créer des liens entre individus. À eux aussi de laisser, à la fois en confiance et de manière organisée, une large autonomie permettant à chacun de s’exprimer, de s’épanouir, de s’impliquer, de donner le meilleur de lui-même… et d’en tirer des bénéfices personnels dans un projet collectif.

 « […] Ce nouveau savoir du tout, cette pantologie, cette pratique récente de l’omnitude, naissent désormais un peu partout, dans les têtes et les actes sages, et devraient devenir vite le centre d’une politique nouvelle, encore aux mains des fous du partiel, des idéalistes du partiel, du partial, de la sauvegarde d’anciens donjons crénelés, bref de la guerre, dans le droit, et du terrorisme, pour le non-droit. Je les nomme idéalistes en raison de ce retournement : jadis, sous ce sobriquet, on se moquait de ceux qui, songe-creux, rêvaient de totalités, munies de hautes majuscules ; désormais, nous réservons ce nom aux vieillards qui ne rêvent que de revenir aux partialités dépassées.

[…] Partiel et dérisoire, le court terme nous expose au danger majeur de ne pas voir le tout. Inversement, nous aurons bientôt à nous organiser autour de ce calcul intégral qu’opèrent, ici et là, les sciences physiques et humaines et qu’appréhende l’intuition de tous. Or, ongles et becs, nos traditions s’opposent à ce recensement ; nous pensons et agissons encore selon les divisions héritées de l’hominisation et creusées par l’Histoire : barrières diverses des tribus, des langues, religions, nations et cultures, dont les caractéristiques et les intérêts restent disparates au moins et opposés au plus. Nous n’agissons et ne pensons que différentiellement ; au moment même où nous avons besoin d’intégrales, nous n’avons de philosophie que celles de la différence. La différence faisait la guerre.

Du coup, nous ne subissons la mondialisation que dans les archaïsmes de la concurrence, de la puissance et de l’écrasement, à la mode animale du darwinisme social, celui-là même qui nous conduisit aux catastrophes du XXème siècle. Encore une fois : qui va gagner ? Réponse : nul d’entre nous, mais le Monde. »[3]

Cette porte entrouverte par le développement durable ne doit donc, ni être enfoncée, ni être refermée (ce qui d’ailleurs me semble difficilement envisageable compte tenu du contexte économique et social dans lequel nous évoluons tous). Elle donne potentiellement accès à d’intéressantes opportunités à la condition essentielle que l’on n’omette pas une indispensable préparation des esprits à la mise en relation des connaissances et des individus, à leur mise en contexte et à la responsabilisation de tous les acteurs. En confiance, alors, nous pourrons avancer vers plus d’autonomie, vers une « auto-organisation organisée », vers l’entreprise 2.0. Aux consultants de ne pas mettre la charrue avant les bœufs et de préparer leurs clients à cette prochaine et enthousiasmante mutation.

 

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